刘强东：活出一个京东

　　刘强东：活出一个京东

　　文/唐亮

　　关于京东和刘强东，先讲一件陈年往事。

　　2009年，老虎基金给刚刚走出融资危机的京东报出2~2.5亿美元的估值，双方口头应允，没签合同。

　　不久，某基金投资人冒雪赶到刘强东的老家江苏宿迁，报价3亿美元。刘强东没顾对方雪中送炭的情谊，断然拒绝了：要守信用，否则以后怎么带领公司。

　　老虎基金知晓后很感动，但也没有实际提高估值。

　　中国的零售业，尤其是电商行业，是一个刀山火海之地：传统线下渠道商追着打，线上竞争友商围着怼，投资人的利益纠葛常有，供应商的忠诚游戏难玩，用户的心思还得捧着、呵护着……因此，能活下来的人，要么阴谋多于阳谋，厚黑多于坦荡；要么精通人情世故，左右逢源，是玩弄商业政治的个中高手。

　　然而，从老虎基金投资一事见微知著：京东似乎只想做一个“老实人”。

　　它的运营模式最重：自采销售+自建物流，1万白领+11万蓝领。

　　它的利润空间最小：供货商账期短，面对用户卖价还便宜；因亏损长期依赖资本输血，经常被质疑商业模式合理性。就是这样一个把自己完全暴露给友商、浑身都是“负担”的挑战者——

　　2014年5月在美国纳斯达克IPO，为早期投资人今日资本带来150倍回报；

　　2016年实现年度盈利，市值接近600亿美元，成为BAT之外的“第四极”。

　　2017年6·18，在境外资本做空、国内友商围剿下，股价不降反升，交易额达到惊人的1 199亿元。

　　京东的故事，重点并不在商业权谋。

　　用刘强东的话来说，叫做“正道成功”，如今应该还要加上“技术引领”。这可能更接近中国商业逻辑的真相与零售业本来的底色。

　　理直气壮得有一股邪性

　　刘强东有一种本事，经常让友商恨得咬牙切齿。上一次零售业出现同等当量的人还是黄光裕。

　　在菜鸟网络与顺丰被爆关闭互通数据接口后，刘强东第一时间力挺顺丰，紧接着京东全面接入顺丰旗下丰巢自提柜。

　　虽然微博简介上写着：低调，低调，再低调，但中国人讲究的中庸，在刘强东这里似乎不存在。每到京东召开财报发布会，媒体记者的长枪短炮都会对准这位以偏执著称的B2C大佬，就等着他亲口说出头条新闻的标题：国美苏宁毫无翻身之日。

　　理直气壮得有一股邪性，这是真实的刘强东。

　　刘强东是苦出身，家里是跑船的，10岁时才第一次见到电灯泡，为此还震撼了一把。

　　1998年，马云正处在创办阿里巴巴的前夜，马化腾推出QQ，李彦宏是硅谷公司的首席工程师。至于刘强东，他带着打工赚来的12 000元存款，在中关村海开市场租了一个4平方米的摊位，招牌上写着：京东多媒体。

　　柜台进货卖货，先批发后零售，这样的起点其实就是一名IT器材小摊贩。前缀加上“中关村”三个字，还有混乱、无秩序、充满欺诈、打客户等标签。但是，刘强东和大多数人都不同，根本不玩“城里人的套路”。

　　刘强东卖正品，开发票，还热情地提供技术服务。工商局充满信心地围剿村里各大电脑城，但遇到这主也没辙，没有逃税，没有水货，没有假光盘，周围人都称此人了得。于是，中关村出现了新的“套路”：客户来询价，这个宿迁人坚持明码标价，绝不讲价，客户悻悻而走；不一会，客户又回来了，还是这里的货真，价格也合理；口碑相传，“强子”那里成了正品的代名词。

　　多年的坚持终有回报。2003年，因非典来袭，柜台生意全死了，京东抗不过三个月。刘强东与员工被迫转到网上发帖卖货。在CDbest论坛上，版主特意留言说：这是唯一一家他认识的不卖假光盘的公司……生意一下子打开门路，积货一扫而空，刘强东挺了过来。

　　从当年的柜台生意，我们其实已经能够看到京东后来模样的章法。自采销售，是为了把控货源质量，拒绝假货；自建物流，是为了降低破损率，提高服务体验；转型电商，最终也是为了减少中间环节，让利用户。上述京东历史上最重要的三大战略，初提时都没有经过严密的商业计算，出发点都是用户至上。

　　只不过，那个时候还没有用户体验的说法，刘强东的观念也很朴素：我把用户服务好，客户成为回头客，继续来。

　　2011年，中关村太平洋数码城倒闭，掀开整体末落大势。刘强东发微博说：你们做了多少偷梁换柱的勾当，卖了多少水货假货，暴打了多少客户，这就是因果报应。

　　从一开始就做对的，使京东始终充当着“挑战者”“搅局者”的角色，骨子里就透着鲶鱼的基因。从柜台交易，到IT垂直电商，到全品类电商，再到开放平台，京东性情没变，只是挑战的对象变了。

　　刘强东的好命就在于，京东转型电商的时间，虽然是非典逼的，但不早不晚，既没做8848的先烈，熬的时间也没有当当网长，刚好就处在互联网红利期，市场好，资本也愿意给钱。

　　而且，越往后，刘强东越强。

　　底层逻辑与顶层革命

　　相比IT精英出身的友商们，底层出身的刘强东内心柔软，对弱势群体充满同情。也深谙江湖规则，并能反其道而行之。

　　京东扩张到深圳，要在深圳建站，于是找当地韵达快递站谈合作条件。站长说好，第二天，他就带着韵达深圳站全部兄弟换了衣服，加入京东。

　　怎么谈的？京东愿意给他们装空调，韵达那里连电扇都没有。

　　刘强东去视察宿迁即将投入使用的配送站和仓库，回来大骂配套宿舍是南方黑心工厂给工人住的，竟然要住4~6个人，还是蹲便器、淋浴器放一块。

　　随后，京东员工宿舍硬是改成2人一间，工作满3年的单独一间，“25、26岁的人了，都谈婚论嫁了，也不能出去偷偷摸摸吧。”被摸到心坎的员工都对刘强东感激涕零。

　　其实，京东完全可以把物流仓储团队外包给第三方公司，这样每年都可以节省几十亿元的五险一金成本。刘强东怒斥了提出类似建议的高管，他说，那是耻辱的钱，赚多少都会让他良心不安。

　　近些年，京东一直被质疑，尤其是自建物流后运营成本太高。

　　但是，成本到底高在哪里，比京东低的又低在哪里，很少利益相关者会明说。因为模式的轻与重，一定程度上反映了商业担当的总和。

　　至少从目前来看，京东没有被拖垮；相反，它从商业逻辑的底层出发挑战了许多人。

　　从线下到线上，刨除中间环节和店面成本，京东挑战了国美、苏宁，后二者也上线电商追赶。

　　从垂直电商过渡到全品类电商，京东挑战了新蛋、当当，全品类平台已成大势。

　　坚持自采销售，京东B2C走上与C2C平台两条完全不同的道路。

　　最后，京东自建物流改善服务，挑战了整个电商业连带快递业，顺丰与菜鸟网络是其匹配的对手。

　　关键是，刘强东总有办法达成自己的目标。

　　比如，要革国美苏宁的命，京东至少应从厂商、总代理那里直接拿货才能真正让利消费者。但是，厂商看重的是规模，京东起初规模太小，根本够不着边，账期更是免谈。为此，京东首先从下面的经销商拿货，尽量多拿货压低进价，再低价卖出吸引客流。等到销售量翻到2倍、4倍、8倍，再去找厂商、总代理谈，不谈也得谈了。

　　有一些IT总代向厂商投诉京东扰乱价格，却又给京东供货保证出货量，再向厂商索要奖励。最后，厂商干脆自己找上门来，请京东销货。

　　其中最大的门道，就是规模。

　　以前做线下渠道，做到全国最大光磁销售商，但刘强东却睡不着觉，因为他每年都担心代理权。到线上后，直接面对用户，只要销量足够多，就能反过来扼住厂商咽喉——与传统线下渠道商不同，不是逼厂商延长账期、提高扣点，而是逼他们精简渠道，向用户让利。

　　这实际上就是挟流量以号令诸侯。但刘强东不是和百度李彦宏学的，而是在中关村悟到的——不管客户拿不拿货，天天给他报成本持平甚至亏损的价格，他再不拿就划不算，形成交易惯性长期就不会亏本。

　　有一种观点认为，绝大多数互联网大佬都是“天派”，精于商业模式设计、上游布局。而刘强东是少有的“地派”，扎实、稳健，目光向下看，向行业中看。

　　京东近年的发展表明，向下看也正在被资本人心认可。

　　地派“偏执狂”

　　京东有12万人。1万白领，11万配送、仓储、客服岗位的蓝领。辰德资本合伙人梁宁认为，在京东身上能看到中国市场的投影。

　　在中国，包含电商在内的商业多身处二元结构：白领提供平台，蓝领负责落地；或者，上层设计平台，下层建设实体……大多数互联网公司其实只能兼顾一头，即从上层整