化为研发读后感
时间:2016/11/16 08:52 分类：读后感
化为研发读后感（一）
《华为研发》这本书讲述的是华为的领头人任正非是如何白手起家从被骗200万开始一首创建华为这个巨型企业。读完这本书，使我们深入了解了华为公司在高速成长的过程中的惊心动魄、跌宕起伏、艰难前行的自主研发的心路历程。
其中让我感受最深的就是，华为这个企业对待市场和技术人才的方法和态度。在市场上华为做到“市场为先，客户为大”，其实也就是我们所说的“客户就是 上帝”。对于人才方面，华为提供丰盛饭菜、洗澡条件等等，这些小恩小惠的措施后不仅使得员工倍感温暖，同时也体现了华为这个企业对待员工的态度——重视人 才。
在华为迅速的崛起中，会遇到许许多多的竞争对手，在这些与竞争对手的较量并最终取得胜利这一点看起来，华为相对于其他 企 业所具有的优势在于有良好的产品质量，稳定的持续增长的技术人才以及合理的分配制度。同时企业的内部运营机制解决了短期利益分配问题；企业家的追求解决了 企业长远发展目标的问题；具有正向激励机制，解决了企业发展驱动力问题。在经历过这些坎坷的经历后铸就了华为这个企业的成功。
通过《华为研发》一书的对于华为企业的剖析，使得我们懂得企业的生存是依靠产品的不断创新，而要保持企业的长期稳健的持久发展则需要依靠持续不断的研发。
《华为研发》一书中有许多值得我们学习 以及借鉴的地方。让我学会了放弃，学会了付出，学会了任总身上的那种胸怀与气魄，学会了他身上的那种无私与敬业。
化为研发读后感（二）
有人推荐一本名叫《华为研发》的书给我看，当时一股气看完，对其中涉及华为的早期发展的内容感触很深。一直很想写一篇读后感，但由于各种原因加上自己的懒惰，拖延至今，现在写出来，给大家分享一下。
市场为先、客户为大
和很多成功的公司一样，华为从一开始就高度重视市场销售及其网络，任正非经常说：“客户是我们的衣食父母”；“大家对客户再好一点，大家对客户的服务再好一点，客户给大家的订单就会多一点”，这点是不是与我们邹总、Jeff对公司同事的要求非常相像呢？如果我们能真正理解和奉行以上理念，不用空喊口号，我们也一定能成就百年伟业。
华为技术的基石 - 打造我司科技的基石
C&C08 数字程控交换机对早期的华为来说，绝不是一个简单的产品，它是华为后来发展的基石，华为后来的一切都是从这里发展出来的。我们公司从 2010年底调动主要研发资源集中力量开发DMP，到今年下半年结束第一期项目，历时2年，期间经历了研发资源缺乏、各种技术困难、管理问题以及解决无法亲临现场和复现的客户问题等等，都和华为研发 C&C08 数字程控交换机的过程非常相像。有着与华为相似的经历，相信 我 司一定能像华为一样能发展成业界一流的公司。
华为研发的三大体系
华为公司体系化的研发分三大部门：战略规划办；中央研究部；中试部，分别负责整体的产品战略研究和输出；实现产品研发目标；产品的小批量生产验证测试、产品生产工艺、产品从研发转生产的成熟度研究。
我们的研发中心测试部，长期以来服务于研发，能力和基础较弱。为了对研发质量起到监督作用和对客户、工厂发挥更好的服务作用，测试部将在下半年逐步向中试部的职能转变，同时将进一步提升部门测试能力和测试水平，成为公司达到产出高水平产品目的的核心部门之一。
跨部门的研发协作
矩阵管理是华为也是很多成功的公司目前比较流行和有效的管理方法，矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务（项目）而共同工作。为了克服矩阵管理中项目负责人责任通常大于权力的缺点，华为采取了几条特别的措施 ，其中管理高层对项目负责和担任项目领导小组的副职的做法尤其值得我们学习。后来，华为花了 5000万美元从IBM买了一个叫IPD（Integrated Product Development - 集成产品开发）的流程，也是矩阵管理的扩展和完善，对华为后来的迅速扩张和走向强大起到了关键的作用。
企业文化
企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。
企业文化是由企业战略决定的，是“企业领导的文化”，是企业领导持续倡导，在工作团体中逐步形成的的价值观念、行为准则，与企业最高领导人的个性、直接相关。
在《创业点燃激情的文化氛围》这一节中提到：任正非从华为早期就开始主导的单纯向上的企业文化氛围如业绩优先、人才优先的战略导向，这些是成就日后华为王者地位之基础。
我公司的企业文化和我们邹总长期以来倡导的价值观念、行为准则直接相关，与美国GE的“群策群力”、“没有界限”非常相像。我们的项目管理推进，客户问题解决，乃至部门活动的组织也形成了与行政职务关系不大的模式。最近，人事部门推行的绩效考核制度，也与华为的战略导向相似。
虽然我公司企业文化的核心价值观和要素还没有完全确立，相信酝酿中的我司企业文化，随着时间的推移，在经历了大大小小的成功或失败之后，随着我司的发展壮大，成为未来长期成功的文化一定会走向成熟。
化为研发读后感（三）
最近阅读了《华为研发》这本书。
《华为研发》详细说了华为是如何从一个小企业成长成为一个国际性的大公司的。那么，华为的成功之道有哪些呢？
1、重视自主研发。
华为并没有停留在产品代理的层面上，而是投入超多的资金进行产品的研发。即使是在资金最困难的状况下，任正非也把大部分的资金投入在研发上方。
2、重视人才。
华为重视人才主要表此刻以下方面：1、高薪。华为的工资待遇很高，这样才能吸引住人才。2、给足够的资金进行研发。很多华为人以前是高校教师、科研所的科研人员，由于长期不受重视，最后转投华为门下，从而如鱼得水，能够尽情工作了。3、对人才的利用，不分辈分，只分潜质。这与此刻的事业单位、国企差别是明显的。
3、重视管理。
华为长期以来，十分重视管理，引进了很多MBA人才进入企业。并且花了5000万美元从IBM专门请人指导企业的管理。
4、重视客户，产品物美价廉。(m.lizhi.com)
在不断自主创新的过程中，华为的产品价格明显低于对手，这是华为制胜的重要法宝之一。
总之，华为的成功不是偶然的，而是任正非正确管理的结果。
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